Сэдэл

Патрик Ленчиони бизнесийн тухай олон ном бичсэн ч тэдгээрийг огт уншаагүй хүнд чухам энэ номоосоо эхэлж уншихыг зөвлөдөг.

Яагаад?

Учир нь түүний бусад ном хэрхэн илүү сайн манлайлагч болох талаар өгүүлдэг. Харин зарим хүн анхнаасаа манлайлагч болох сэдэлтэй учраас өөрийнх нь сургаалийг хүлээн зөвшөөрөхгүй гэдгийг тэрбээр ойлгосон байна.

Хоёр сэдэл

Хамгийн ерөнхий түвшинд авч үзвэл хүмүүс хоёр шалтгааны улмаас манлайлагч болдог.

Хариуцлага

Юун түрүүнд тэд бусдад туслахыг хүсдэг бөгөөд удирдаж буй хүмүүсийнхээ сайн сайхны төлөө шаардлагатай бүхнийг хийдэг.

Золиос, зовлон нь манлайлагчийн аяллын салшгүй хэсэг гэж хүмүүс ойлгодог бөгөөд “бусдад үйлчлэх” гэдэг нь манлайлагч болох цорын ганц төгс сэдэл юм. Тийм учраас манлайлах нь хэцүү сорилт бөгөөд хэдий хувь хүндээ талархал, баярыг авчирдаг ч эцэстээ шагнал, алдар нэр хүртэх нь чухал биш юм.

“Бусдад тусалдаг манлайлагч”-ийг хүмүүс магтахад Ленчиони бухимддаг. Яагаад гэвэл манлайлагч хүнд угаас тэгэхээс өөр сонголт байх ёсгүй гэж тэрбээр үздэг юм.

Шагнал

Харамсалтай нь ихэнх залуусын хувьд манлайлагч болохтой хамт ирдэг ашиг хонжоо нь манлайлагч болоход хөтөлдөг. Статус, эрх мэдэл, нэр хүнд гэх мэт.

Ийм зүйлсээр өдөөгдөж хөтлөгдсөн хүмүүс нь ажлаа хийх болон ашиг хожоо олохын хооронд шууд холбоо байхгүй бол манлайлагчийн жинхэнэ үүрэг хариуцлагыг хүлээж чаддаггүй. Тийм учраас тэд манлайлж буй хүмүүстээ үйлчлэх гэсэн жинхэнэ ажлаа хийхийн оронд хүртэх ёстой ашиг хонжооны төлөө бүхий л цаг, эрч хүчээ зориулдаг.

Жинхэнэ манлайлалд шаардлагатай таагүй нөхцөл байдал, үйлдлийг тэд даван туулж чадах уу? Бараг л үгүй.

Эцэг байх нь хөгжилтэй, таатай зүйл гэдэгт итгэдэг аав нар хүүхэдтэйгээ маш их цагийг өнгөрүүлж, төрөл бүрийн арга хэмжээнд оролцох ёстойг ойлгох гэж зовдог жишээг Ленчиони өгүүлсэн байдаг.

Шагналд төвлөрсөн манлайлагч нар нь зөвхөн манлайлагчийн шийдэх ёстой зүйлсийг бусдад шилжүүлэх, үл хайхрах үйлдэл гаргадаг бөгөөд ингэснээр хэцүү, сүйтгэлтэй вакуум орчныг үүсгэдэг.

Ийм нөхцөлд хамгийн том бэрхшээл бол тэдний сэдэл нь буруу гэдгийг ихэнх хүн ойлгодоггүй явдал юм. Шагналд төвлөрсөн ихэнх манлайлагч нар нь энэ хандлагаараа их бахархдаг байна.

Тэмцэл

Ямар ч манлайлагч цаг үргэлж хариуцлага-төвтэй байх чадахгүй. Бидэнд бүгдэд нь сул тал байдаг бөгөөд цаг үргэлж зөвийг хийх сорилтыг даван туулах ёстой болдог. Гэхдээ танд ганц л дефолт сэдэл байх ёстой бөгөөд энэ нь маш чухал юм.

Хариуцлага-төвтэй манлайлагчид нь ихэвчлэн хүлээлтээс давдаг бол шагнал-төвтэй манлайлагчид нь ихэнхдээ хүлээлтэд хүрдэггүй агаад энэ нь чухам алийг нь сонгох тал дээр хүмүүст томоохон сэдэл болох учиртай гэж Ленчиони үзжээ.

Шагнал-төвтэй манлайлагчийн таван дутагдал

Шагнал-төвтэй манлайлагчдын таван дутагдлыг Ленчиони номдоо дурдсан бөгөөд тэдгээрийг нэгбүрчлэн танилцуулах болно.

• удирдлагын багийг бий болгох
• ажилтнуудаа удирдах
• амаргүй харилцан яриа хийх
• үр дүнтэй уулзалт хийх
• ажилтнууддаа гол мэдээллийг дахин давтаж хэлэх

Сайн манлайлагч болоход шаардлагатай бүх зүйлийг дурдаагүйг та анзаарсан байх. Гэхдээ энэ бол шагнал-төвтэй манлайлагчдын хамгийн их зайлсхийдэг хариуцлагууд юм. Учир нь тэд эдгээрийг өөрсдлийн хийх ёстой ажил гэж үздэггүй.

Харамсалтай нь тэдэнд болоод манлайлж буй хүмүүсийнх нь хувьд дээр дурдсан зүйлс бол зөвхөн манлайлагчийн хийх ёстой ажлууд юм. Гэхдээ тэд үнэхээр сайн манлайлагч болохыг хүсэж л байгаа бол.

Дутагдал 1: Удирдлагын баг бий болгох

Өөрийн багийг үүсгэх нь хүний нөөцийн албаны даргад хариуцуулах ажил гэж зарим манлайлагч үздэг. Битгий тэг. Яагаад?

Хэрэв баг үүсгэх ажлаа өөр хүнд даатгавал таны удирдан манлайлах ёстой хүмүүс таныг нухацтай авч үзэхгүй. Та тэдэнд юу ч гэж хэллээ гэсэн тэд “баг бол чухал зүйл биш” гэсэн ойлголтыг авна.

Өөрийн багийг бүрдүүлэх үүрэг хариуцлагыг ухаалаг бус манлайлагч нар яагаад бусдад даалгадагтай холбоотой хэд хэдэн шалтгаан бий.

Нэгдүгээрт, баг бүрдүүлэх нь байгууллагын амжилтын чухал хэсэг гэж тэд үздэггүй. Мэдээж энэ бол том алдаа.

Хоёрдугаарт, үр дүнтэй баг бүрдүүлэхийн тулд хүмүүстэй сэтгэл хөдлөл ихтэй, ихэнхдээ таагүй яриа өрнүүлэх шаардлагатай болдгийг манлайлагч нар мэддэг. Тэгвэл ийм зовлонг өөрөө туулж байхаар яагаад өөр хүнээр хийлгэчихэж болохгүй гэж?

Гуравдугаарт, зарим манлайлагч нар энэ үүргийг хүний нөөцдөө ч хариуцуулалгүй бүрмөсөн огоордог.

Бодууштай асуултууд

Баг бүрдүүлэх нь цагийн гарз гэж танд санагддаг уу?

“Баг бүрдүүлэх” хөгжилтэй дасгалыг хийдэг ч баг үүсгэх болон зан характертай холбоотой хэцүү ярилцлагуудыг үл тоодог уу?

Хэрэв эдгээрт тийм гэж хариулсан бол та шагнал-төвтэй манлайлагч байж магадгүй тул манлайллын эл үүрэг нь танд тохирох эсэх талаар сайн бодоорой.

Дутагдал 2: Ажилтнуудаа удирдах

Багийн гишүүдээ хувь хүнийх нь хувьд удирдах болон хамтад нь нэг баг болгож удирдахын хооронд ялгаа бий. Та тэдэнтэй багийнх нь хувьд харьцаж байгаа бол манлайлагчийн хувьд үүрдэг олон хариуцлагаа үл хайхарч байдаг. Ленчионигийн өгүүлснээр хувь хүмүүсийг удирдах гэдэг нь тэдэнд ажлын үүрэг хариуцлага, чиглэлийг ойлгоход туслах, уг чиглэл нь хамт ажиллагч нарынхтай нь нийцсэн, хамт ажиллагч нар нь ойлгодог байхын нэр бөгөөд улмаар тэднээс байнга мэдээлэл авсны үндсэн дээр асуудал, саадыг аль болох эрт тодорхойлох юм.

Мөн хүмүүсийн зан характер дээр үндэслэн тохирох көүчингийг хийхийг хэлж байгаа юм. Манлайллын тухайн номуудаас та юу уншсан эсэхээс үл хамаарч таны үүрэг бол багийнхаа алсын харааг бий болгоод үр дүн хүлээж хойш суухын нэр биш юм.

Жинхэнэ манлайлал бол ханцуйгаа шамлаад танай хүмүүс зөв ажлаа зөв хийж байгааг баталгаажуулж, багаа зөв замаар явахад нь туслах юм.

Энэ бол микроменежмент биш бөгөөд энэ бол манлайлагчийн ажлаа хийж байгаа хэлбэр билээ.

Тэр тусмаа таны хариуцлага дахин нэг шатаар гүнзгийрч, таны удирдаж буй хүмүүс өөрсдийн удирдлагад буй хүмүүсийг яг адил аргаар удирддаг байхад анхаарах юм. Таны удирдаж буй хүмүүсийн ихэнх нь тун аюултай шагнал-төвтэй манлайлагчид байж магадгүй учраас тэднийг байгууллагаас шахан зайлуулах ёстой.

Зөвхөн ингэсэн цагт л байгууллага тэрчигтээ нэг зүгт харж, өдөр бүр нэг чиглэлд сэлүүрдэх болно.

Бодууштай асуултууд

Хүмүүст ганцаарчилсан заавар зөвлөгөө өгч, хүмүүстээ көүчинг хийх нь танд тохирохгүй, цаг зарцуулах зүйл биш гэж боддог уу?

Багийнхан чинь өөрсдийгөө удирдаж чадна гэж та итгэдэг үү?

Танд ажлаа тайлагнах ёстой хүмүүсийг мэдэхгүй байгаа нь хүмүүсээ микроменежмент хийхгүй байх хүсэлтэй холбоотой гэж та өөрийгөө зөвтгөдөг үү?

Хэрэв та эдгээрт тийм гэж хариулсан бол та шагнал-төвтэй манлайлагч юм. Та шууд удирдлагадаа ажилладаг хүмүүст көүчинг хийхэд илүү их анхаарал хандуулаарай.

Эс бөгөөс ажил дүгнэх өдөр ирэхэд таны хүлээлтэд ажилтнууд тань хүрээгүйг мөн байгууллага чинь өмнөө тавьсан зорилгынхоо дагуу ажиллахгүй байгааг олж мэдээд их олон зүйл дээр хэт их ажиллах аюул гарна гэдгийг бодож үзэгтүн.

Дутагдал 3: Хэцүү, таагүй харилцан ярилцах

Манлайлагчийн хамгийн чухал үүрэг хариуцлагын нэг бол “хэцүү” асуудлыг аль болох хурдан шийдэх юм. Хурдан шийдэхдээ тодорхой, энэрэнгүй байдлаар хийх ёстой.

Boeing Commercial Airplanes, Ford компанид гүйцэтгэх захирлаар ажиллаж байсан Алан Мулаллигийн түүхийг Ленчиони номдоо өгүүлжээ.

Түүнийг Ford компанийг сэргээн босгохоор урьсан бөгөөд түүнийг удирдах хугацаанд буюу 2000 оны сүүлч үеийн хямралын үеэр Ford нь Засгийн газраас тусламж авахааргүй хүчирхэг, цорын ганц автомашины компани болж чадсан юм.

Тэрбээр мэдээж хариуцлага-төвтэй манлайлагч байсан агаад түүнийг амжилтад хүргэсэн нэг чухал хүчин зүйл нь Ленчионигийн нэрлэсэн “баяр хөөртэй хариуцлага” юм. Энэ юу гэсэн үг вэ?

Алдаа дутагдлыг нь засах ёстой хүмүүстэй Алан уулзаад алдаагаа, зан авираа засах эсэх нь өөрсдийнх нь л шийдэж чадах асуудал гэж хэлдэг байв. Улмаар алдаагаа засч өөрчлөгдөөгүй ч гэсэн найзууд хэвээрээ үлдэх боловч харин хамт ажиллаж чадахгүй гэдгийг нь ойлгуулдаг байсан аж.

Байгууллагын соёлыг өөрчлөхөөр шийдсэн бол (манлайлагчийн хамгийн чухал үүрэг хариуцлага) та эхлээд шууд удирдлагадаа байгаа хүмүүсээс эхлэх ёстой юм. Ингэхийн тулд та тэдэнтэй амаргүй, хэцүү яриа өрнүүлэх ёстой болно.

Хэрэв буруу өрнөвөл харилцан яриа нь харилцааг, компанийг ч сүйрүүлж мэднэ. Харин чадварлагаар, болгоомжтой ярилцах юм бол илүү хүчтэй, удаан үргэлжлэх харилцаа болон хүчирхэг компанийг бүтээхэд нөлөөлнө.

Бодууштай асуултууд

Ажилтнуудтайгаа сэтгэл хөдөлгөм, амаргүй яриа хийхийн оронд багийнхаа хортой зан авирыг та хүлээн зөвшөөрдөг үү?

Багийн гишүүдийнхээ олиггүй зан араншинг засч, өөрчлөхийн оронд тэдний талаар ойр тойрны хүмүүстээ гомдоллодог уу?

Хэрэв тийм бол манлайлагчийн үүрэг рольтой хамт ирдэг “тухтай түвшин”-гийн талаарх бодлоо өөрчлөх ёстой. Дараа нь сэтгэл рүүгээ өнгийж, ажилтнуудтайгаа амаргүй, хэцүү яриаг эхлүүлэх зоригтой болох ёстой. Ийм дадлыг өөртөө төлөвшүүл.

Хэрэв энэ нь танд хэтэрхий хэцүү санагдаж байвал баг доторх олиггүй зан харилцаа, хүмүүс ажлаас байнга орж гарах хэцүүхэн байдалд өөрийгөө бэлтгээрэй.

Дутагдал 4: Багийн сайн уулзалтыг хийх

Уулзалт бол бизнесийн ертөнцөд хүмүүсийн хамгийн дургүй, дутуу үнэлэгддэг үйл ажиллагааны нэг юм гэж Ленчиони өгүүлжээ.

Мэс засалч, багш, квотербэкийг ажилдаа хамгийн сайн эсэхийг мэдэх хамгийн оновчтой газар нь юу вэ гэж Ленчиони асуусан. Мэдээж тэднийг мэс заслаа хийж, хичээл зааж, тоглолтод оролцож байх үед нь. Харин манлайлагчийг ажилдаа сайн эсэхийг мэдэх газар бол.... мэдээж уулзалт хийж байх үед нь.

Харамсалтай нь ихэнх хүн муу уулзалтад дэндүү олон оролцсон учраас үүнийг бизнес хийх зардлын (эсвэл ажлаа авч үлдэхийн) салшгүй хэсэг гэж үзэх болжээ. Хэрэв манлайлагч тааруу уулзалт хийх аваас хоёр харамсалтай үр дүн гарна.

Нэгдүгээрт, муу шийдвэр гарахад нөлөөлнө. Хэрэв уулзалт нь оролцоо багатай, оролцож буй хүмүүс бүхнээ зориулаагүй бол мэдээж бодлогогүй, олонхын санаа тусаагүй байдлаар шийдвэр гарна. Тааруу уулзалт хийх бүрийд тааруухан үр дүнг авчрах шийдвэрүүд гарах болно.

Хоёрдугаарт, хэрэв таны удирдаж буй уулзалт тааруухан болж байвал таны удирдлагад буй хүмүүс мөн тийм муу уулзалтыг хийдэг болно. Таныг уулзалтаа хэрхэн удирдаж буй нь байгууллагад стандарт тогтоох юм.

Бодууштай асуултууд

Уулзалт болохоор гомдоллож, хурлаа хурдан дуусгахыг хичээдэг үү?

Уулзалтын үеэр багийнхнаа (эсвэл өөрийгөө) “унтах”-ыг зөвшөөрдөг үү?

Илүү “чухал ажилтай” хүмүүст уулзалт өнжих боломжийг та олгодог уу?

Хэрэв тийм бол таны манлайлагчийн сэдэлд асуудал бий бөгөөд танд ийм нөхцөлд хоёр сонголт бий.

Уулзалтын үеэр бүгд анхаарлаа төвлөрүүлдэг, шаардлагатай бол ширүүн болдог байхад та бүхий л цаг, хүчээ зориулах ёстой. Эсвэл тааруу шийдвэр, сулхан бүтээлч оролцоо, муу шийдвэр гаргалт, энэ бүхний үр дүнд байгууллага сул ажиллахад бэлэн байх ёстой.

Дутагдал 5: Ажилтнуудтай тогтмол, олон дахин харилцах

Удирдлага нь хэлж буй зүйлдээ нухацтай хандаж байна гэдэгт итгэхийн тулд ажилтнууд нь тухайн зүйлийг долоон удаа сонсох ёстой байдгийг олон судалгаа харуулжээ.

Энэ нь манлайлагч хүн өөрийн санал, тушаалыг хүмүүст бодитоор хүргэхийн тулд ажилтнуудтайгаа тогтмол бөгөөд олон дахин холбогдох, харилцах ёстой гэсэн чухал санааг гаргаж ирж байна.

Яагаад бид байнга холбоотой ажиллах ёстой вэ? Ингэснээр байгууллагын бүхий л түвшинд нэг зүгт харж, алсын хараандаа итгэж ажиллах боломж бүрдэнэ.

Хэрэв сайн гүйцэтгэж чадах юм бол энэ нь мэдээллийн чанартай гэхээсээ илүү сэтгэл зүйн утга учиртай болж ирдэг. Ажилтнуудтайгаа харилцах нь манлайлагчаас бодитой заримдаа залхмаар үйлдлийг шаардах болно. Нэг л зүйлийг ахин дахин хэлэх нь мэдээж хөгжилтэй биш, тийм үү? Гэхдээ сайн манлайлагч нь нэг ижил зүйлийг олон янзаар хэлэх бүтээлч, ялгаатай аргуудыг олж чаддаг.

Бодууштай асуултууд

Хэлсэн үгээ дахин давтан хэлэхийг та үзэн яддаг мөн хэлснийг маань ажилтнууд сонсохгүй байна гэж гомдоллодог уу?

Нэг зүйлийг олон дахин хэлэхээс уйдсан учир шинэ санаа, шинэ мэдээллийг цаг үргэлж эрж хайдаг уу?

Хэрэв тийм бол та шагнал-төвтэй манлайлагч байж болох юм.

Хэрэв та үүнийгээ засахыг хүсэж байгаа бол харилцааны талаарх хандлагаа өөрчилж, энэ бол чухал санаануудыг багийнхандаа ойлгуулах, байгууллагадаа суулгаж өгөх хамгийн чухал арга хэрэгслийн нэг мөн гэж үзэх ёстой.

Хэрэв тэгж чадахгүй бол баг дотор үл ойлголцол, төөрөгдөл үүсэхэд та бэлэн байх ёстой. Түүнчлэн тухайн төлөвлөгөөг ойлгож, хэрэгжүүлэхэд ажилтнууд чинь туслах чадамжгүй байгаад та гайхширч, урам хугарна.

Бусдад үйлчилдэг манлайлагчийнн төгсгөл

Манлайлагч нарын амин хувиа хичээсэн байдлыг хэтэрхий олон хүн зөвшөөрч, бүр тэгэхийг хүлээдэг болсонд санаа зовж буйгаа Ленчиони номынхоо эцэст дурджээ. Зөвхөн өөрийнх нь ашиг сонирхолд нийцэж байгаа тохиолдолд л удирдлагууд үйлдэл хийдэг гэдгийг ажилтнууд хүлээн зөвшөөрөх хандлагатай болоод байгаа аж.

Таагүй, сонирхолгүй учраас маш чухал ажлуудаа хийх хүсэлгүй гүйцэтгэх захирлын удирдагад менежерүүд нь ажиллаж сурчээ.

Хэрэв энэ маягаараа үргэлжилж, шагнал-төвтэй манлайлал шинэ норм болох аваас агуу манлайлагч ийм л байх ёстой гэдэгт дараагийн үе маань итгэж өсөх болно. Ийм зүйлийг хэрхэвч зөвшөөрч болохгүй.

Энэ бүхэн танаас, та хариуцлага-төвтэй манлайлагчийг үнэлж, эргэн тойрныхоо хүмүүсийг тийм болгохыг хичээхээс эхлэх болно. Таны шууд удирдлагад ажилладаг хүмүүсээс эхлээд найз нөхөд, гэр бүлийнхэн хэцүү зүйлийг баяр хөөртэй хийж чаддаг хүчирхэг манлайлагчийг үнэлж, хүндэлдэг болох ёстой.

Чухам тэгсэн цагт компаниуд илүү амжилттай, ажилтнууд илүү оролцоотой, ажилдаа сэтгэл хангалуун, харин нийгэм илүү өөдрөг, илүү итгэл найдвартай болж чадна гэж Ленчиони үзсэн юм.