Багуудаас бүрдсэн баг

АНУ 2003 онд Иракт дайн зарлаж, өмнө нь үр дүнд хүрч байсан дайны тактикийг ашигласан хэдий ч амаргүй тулаан өрнүүлж байсан нь дээд удирдлагуудыг гайхахад хүргэжээ. Хүн хүч цөөн, техник муу, хүч нөөц багатай дайсантай тулалдаад тэд ялагдаж байлаа.

Аварга том, асар үр дүнтэй дайны машинаа арай өөр зүйл болгож эрс өөрчлөх ёстой гэдгийг Америкийн цэргийн ерөнхий командлагч Стэнли Маккристал мэдэж байв. Арай өөр буюу Ирак дахь Аль-кайди хэмээх дайсан шигээ болж өөрчлөгдөх.

Гэхдээ энэ бол дайны тухай ном биш харин өнөөгийн цаг үед нийцсэн, байнга дасан зохицож чаддаг байгууллагыг бий болгох тухай юм.

Ингэх шийдэл бол Багуудаас бүрдэх багийг бий болгох явдал билээ.

Цааш үргэлжлүүлэн уншихаас өмнө эл арга нь үр дүнд хүргэх эсэхэд эргэлзэж байгаа бол дараах нотолгоотой танилцана уу.

Дайны үед ашигт ажиллагааг үнэлэх нэг гол хэмжүүр нь сар бүр хийдэг дайралтын тоо юм. Маккристалыг томилогдож очих үед тэд 10 дайралт хийдэг байсан агаад хуучин аргыг ашиглан бүхий л нөөц боломжоо дайчилсны хүчинд эл тоог 18 болж нэмсэн нь гайхалтай өсөлт байлаа.

Гэвч тэд армиа багуудаас бүрдсэн баг болгон өөрчилснөөр дайралтын тоог 300 болгож нэмэгдүүлсэн агаад ашигт ажиллагааг бууруулалгүйгээр 17 дахин шуурхай ажиллах болжээ.

Хурд, дасан зохицох байдал нь амжилтад хүрэхэд нэн чухал тохиолдолд чухам ийм өөрчлөлт л хэрэгтэй билээ. Ингээд эхэлье.

Бүлэг 1: Протейгийн бэрхшээл

2004 онд дэлхийн хамгийн элит арми хэт үндсэрхэг үзэлт бүлэг дайчдын эсрэг тун тааруухан тулалдаж байлаа.

Өөрсдийнх нь хувьд хамгийн том сорилт бол дайсны чанар, хэмжээ бус байлдаж буй шинэ орчин нь гэдгийг Маккристал болон түүний баг ойлгожээ.

Байдал өөрчлөгдсөн

АНУ-тай нүүр тулж байсан бусад дайснуудаас ялгаатай нь Аль Кайда бүлэг нь хоорондоо илүү сайн холбогддог, илүү хурдан, таамаглах боломж бага тун өвөрмөц бүтэцтэй байв. Армийнхэн товчлолд дуртай учраас өөрсдөд нь саад болж буй элементийг LIMFAC (хязгаарлагч хүчин зүйл) гэж нэрлэсэн байна.

Иракийн дайны хувьд LIMFAC нь тактик эсвэл технологи бус харин армийнх нь бүтэц зохион байгуулалтын ДНХ юм гэдгийг Маккристал ойлгожээ. Соёлын болон бүтцийн эрс өөрчлөлт л үүнийг өөрчлөх байв. Энгийнээр хэлбэл менежментийн урлагтай холбоотой өөрчлөлт байлаа.

Ашигт ажиллагаа чухал биш

Аж үйлдвэрийн хувьсгалаас хойш ихэнх салбарууд (тэр дундаа арми) Фредерик Тэйлорын “шинжлэх ухааны менежментийн зарчим”-аас угшилтай менежментийн арга барилд захирагдаж байв. Үүнээс урган гарсан системүүд нь түгээмэл, дахин давтагддаг процессыг их хэмжээгээр үр дүнтэй хийхдээ гарамгай байлаа. Жишээлбэл, ямар нэг зүйлийг сая хувь үйлдвэрлэх ёстой болоод хэрхэн хийхийг нь та мэдэж байгаа бол шинжлэх ухааны менежментийн зарчим нь маш их хэрэг болно.

XX зуунд энэ арга барил асар их амжилтад хүрсэн. Харин өдөр бүр өөрчлөлт явагдаж буй энэ зуунд шинэ арга барил шаардлагатай болж ирлээ.

Адармаатайгаас Цогц байдал руу

Сүүлийн хэдэн арван жилд бий болсон технологи нь бараг бүх зүйлийг маш өндөр нарийвчлалтай хэмжих боломжийг бидэнд олгожээ. Энэ нь өнөөгийн адармаатай ертөнцөд илүү зөв таамаглал гаргах, улмаар ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх боломжийг олгоно гэж та бодож магагүй. Гэтэл яг эсрэгээр нь болов. Технологи байхгүйдээ бус харин хэт хөгжсөнөөс шалтгаалж дэлхий таамаглахад улам хэцүү болж ирлээ.

Тиймээс адармаатай болон цогц байдлыг ялгааг ойлгох нь чухал юм.

Машин зэрэг адармаатай зүйлс нь харьцангуй энгийн байдлаар хоорондоо холбогдсон олон эд ангиас бүрддэг. Жишээлбэл, дотоод шаталтын хөдөлгүүр нь олон хүний хувьд ойлгоход хэцүү зүйл байж болох ч тоолж, ойлгож болох олон цуврал харилцан хамаарал гэж ухамсарлаж болно. Хөдөлгүүрийн нэг хэсгийг өөрчилж, эсвэл идэвхжүүлэхэд юу болохыг ойлгох амархан.

Амьд организм, эко систем, улсын эдийн засаг зэрэг цогц зүйл нь хоорондоо байнга харилцаж байдаг холбоотой маш олон зүйлсийн аварга том цуглуулга юм. Хоорондоо маш нягт холбоотой байдаг учраас иймэрхүү системүүд нь эрс байдлаар өөрчлөгддөг, таамаглахын аргагүй байдаг.

Зөв зүйлийг хийх

Адармаатай гэгдэж байсан зүйл нь цогц зүйл болохыг Маккристал ойлгосон агаад дайсан хэрхэхийг урьдчилан тааж, ашигт ажиллагааг сайжруулахыг оролдох нь сайн үр дүн авчрах боломжгүй стратеги гэж тэрбээр дүгнэжээ.

Хурдтай өөрчлөгдөж буй орчинтой “харилцах” цорын ганц арга бол бүр илүү дасан зохицох гэж үзээд АНУ-ын арми үүнийг хэрэгжүүлж эхэлсэн байна.

Бүлэг 2: Олноос нэгийг

Байнга өөрчлөгдөн буй нөхцөлд байдалд тухай бүр хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай байгуулллагыг бий болгох цорын ганц арга бол багуудаас бүрдсэн баг бий болгох билээ.

Удирдлага бус баг чухал

Армид хамгийн эхэлж өөрчлөх зүйл нь олон жилийн турш хадгалагдсан дээрээс доош чиглэсэн удирдах арга барил байлаа. Үүний оронд динамик, өөрчлөгдөн буй орчинд бэлтгэлгүйгээр, зохион байгуулалттай хариу үзүүлэх тэргүүн шугам хэрэг болов. Үүний тулд итгэлцэл, нийтлэг зорилго гэсэн хоёр зүйл хэрэгтэй.

Дээрээс доош чиглэсэн удирдах арга барилын хувьд та хамт байгаа хүндээ заавал итгэх шаардлагагүй. Учир нь хүн бүр даргын хэлсэн зүйлийг л хийж байгаа. Харин хурдтай өөрчлөгдөн буй нөхцөлд шийдвэрийг хурдан гаргах ёстой болвол зорилгодоо хүрэхийн тулд дэргэдэх хүмүүстээ итгэх нь асар чухал болж ирнэ. Хэрэв тэгэхгүй бол багууд хөл толгойгүй болж сарнина.

Энэ бол тэнгисийн цэргийн тусгай хүчин буюу далайн хавнуудын давж туулах ёстой “тамын долоо хоног” багтдаг BUD/S сургалтын зорилго юм. Уг сургалтын зорилго нь супер цэргүүд бүтээх бус супер багийг бий болгох билээ.

Хамтдаа хоолны газар руу явах зэргээс эхлээд бараг бүх даалгаврыг тэд багаар хийдэг агаад ингэснээр тэд бие биедээ итгэж, найдаж сурах юм.

Багуудаас бүрдэх баг

Жижиг багуудад итгэлцэл хэрхэн бий болдгийг ойлгоход амархан – багийн гишүүд бие биенээ мэдээд ирэхээр цаг хугацааны туршид итгэлцэл бий болдог.

Энэ нь 25 хүнтэй багт хялбар, 100-аас олон хүнтэй багт хэцүү, 7000 хүнтэй баг буюу Маккристалын удирдаж байсан армийн хувьд боломжгүй юм. Багуудыг хүчирхэг болгодог шинж чанарыг хэмжих боломж бараг байдаггүй.

Харин тэдний гаргаж ирсэн шийдэл нь багуудаас бүрдэх багийг үүсгэх буюу нэг баг доторх хувь хүмүүсийн харилцаатай адилхан харилцааг баг хооронд үүсгэх байлаа.

Үүний тулд армийн бүх хүн бие биенээ мэдэх шаардлагагүй, харин баг бүрээс хэн нэгнийг заавал мэдэж байх шаардлагатай болжээ.

Ингэснээр өөр багтай ажиллах шаардлага гарахад тэд өрсөлдөгч бус найзаа олж харах болсон юм. Тэд хэрхэн үүнийг хийв? Чухам энэ талаар үргэлжлүүлэн өгүүлнэ.

Бүлэг 3: Хуваалцах (хамтын ухамсар)

Улмаар Маккристал хамтын ухамсар гэж нэрлэсэн зүйлээ бий болгож эхэлсэн байна.

Системийг олж хар

Армийн хувьд хийх ёстой эхний зүйл нь “мэдэх ёстой” гэсэн арга барилын төөрөгдлийг өөрчлөх байв. Энэ арга барилын дутагдалтай тал нь гэвэл хэн нэгэн эсвэл алгоритм хэнд ямар материал хэрэгтэй, эсвэл хэрэггүйг мэдэж байгаа гэсэн үзэл дээр тулгуурладаг нь юм. Хурдтай өөрчлөгдөж буй орчинд энэ нь бүтэшгүй зүйл билээ.

Үр дүнтэй ажиллахын тулд баг тус бүр бүхий л хөдөлж буй эд анги хоорондын хамаарлыг бүрэн ойлгодог байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, хүн бүхэн системийг бүтнээр нь харж чаддаг байх ёстой бөгөөд ингэж байж “багуудаас бүрдэх баг” гэсэн арга барил үр дүнд хүрнэ.

Гутлын хайрцагнаас тархиа гарга

Маккристалын хувьд армид хийх өөрчлөлтийн чухал хэсэг нь Үйл ажиллагаа, тагнуулын товч тайлан байлаа. Энэ бол армийн удирдах албан тушаалтнуудын дунд болдог уламжлалт уулзалт юм.

Эл уулзалтыг хийх уламжлалт арга бол асуулт асуух, зөвшилцөх хугацаа огт өгөлгүйгээр доод тушаалын албан хаагчдаар тайлан тавиулах юм. Харин Маккристал үүнийг эрс өөрчилж, уулзалтын ихэнх хугацааг тайлан бэлтгэсэн этгээд болон удирдлагын хоорондох нээлттэй яриа болгон хувиргав.

Зөвхөн ингээд зогсохгүй тэд армийн бүхий л салбараас төлөөлөгч урьж оролцуулснаар харьцангуй жижиг уулзалтыг олон мянган хүн (тийм ээ, мянга гаруй) долоо хоногийн зургаан өдөрт оролцдог уулзалт болгож өөрчилжээ.

Ингэснээр шинэ мэдээлэл бий болж, тэдэнд цогц асуудлыг илүү гүн гүнзгий ойлгох боломжийг өгсөн байна.

Хамгийн чухал үр дүн нь байгууллагын бүхий л гишүүдэд дээд удирдлагын багийн цаашдын төлөвлөгөөг ойлгох, асуудлыг тэд газар дээр нь хэрхэн шийдэж байгааг харах боломж олдсон явдал байлаа. Ингэснээр тэд уг уулзалтын үеэр ярилцаагүй нөхцөл байдал үүсэхэд өөрийн гаргасан шийдвэртээ итгэх, чухал шийдвэрийг тэр дор нь гаргахад суралцсан байна.

Энэ бүхний үр дүнд байгууллагын бүхий л хүн хуваалцдаг хүчтэй зорилго бий болдог.

Мэдээллийг хуваалцах

Баг доторх багуудын хооронд хүчирхэг итгэлцлийг бий болгох ёстой гэсэн санаагаа хэрэгжүүлэхийн тулд Маккристал хүчирхэг харилцааг бий болгох, холбох хөтөлбөр ашиглаж эхэлжээ.

Тухайлбал, армийн тусгай хүчний мэргэжилтэн далайн хавнуудын багт орох эсвэл харилцан солигдох гэх мэт аргыг хэрэглэв. Эхэндээ аль ч баг ийм аргыг таатай хүлээж авсангүй. Гэхдээ цаг хугацаа өнгөрөх тусам тэд бие биенээ илүү сайн ойлгож эхэлсэн төдийгүй хэн хэнийхээ соёлын сайн талыг авч ашиглах болжээ.

Холбох хөтөлбөрийн жишээ нь элчин сайд шиг үүрэгтэй хүмүүсийг жишээлбэл тусгай хүчин, ТЕГ-ын хооронд солилцох юм. Энэ нь шинэ арга биш ч Маккристал яг л шинэ арга шиг нухацтай ханджээ. Холбох хөтөлбөрийн хувьд хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга нь тэтгэвэртээ гарах гэж байсан хүмүүсийг ихэвчлэн ашиглах байв. Харин Маккристал хамгийн шилдэг хүмүүсээ ийм үүрэг рольд ажиллуулж эхэлсэн байна.

Улмаар хамтран ажиллагч байгууллагууд нь ч энэ аргыг хэрэглэх болсноор дайнд оролцогч талуудын хоорондох харилцаа сайжирч, бүгд арьсаа хамгаалах бус харин нэгэн зорилгын төлөө буюу дайснаа дарахын төлөө ажиллаж эхэлжээ.

Бүлэг 4: Шилжүүлэх (итгэл хүлээлгэсэн гүйцэтгэл)

Чухал шийдвэр гаргах эрхийг тэргүүн шугамд байгаа хүмүүст шилжүүлэхгүй л бол энэ бүх хөдөлмөр утга учиргүйг мэдэх учир Маккристал болон тусгай хүчин яг энэ аргыг хэрэглэж эхэлжээ.

Гараа тат

Шөнө дунд сэрж довтолгоонтой холбоотой эцсийн шийдвэрийг гаргах нь Маккристалын хувьд байнга тохиолддог зүйл байлаа. Энэ нь түүнд өөрийг нь чухал, хэрэгтэй гэсэн мэдрэмжийг төрүүлж байсан ч уг процесст тэрбээр үнэ цэн өгч буйдаа эргэлзэх болжээ. Тэрбээр ихэвчлэн багийнхаа зөвлөмжид итгэдэг байсан агаад түүний үүрэг ердөө л тамга дарахтай ижил болж ирсэн агаад энэ нь процессыг удаашруулж байлаа.

Улмаар шийдвэр гаргах эрх мэдлийг тэргүүн шугамд байгаа хүмүүст өгснөөр маргааш гаргах 90 хувийн шийдлээс өнөөдөр гаргах 70 хувийн шийдэл нь илүү дээр болох нөхцөлийг үүсгэнэ гэж армийн удирдлага шийдсэн байна.

Тэргүүн шугамынхан үргэлж зөв шийдвэр гаргахгүй байж болох ч хурдтай хөдөлдөг, шуурхай баг үүсгэхийн төлөөх хүчин чармайлтынхаа хүрээнд тэд ийм шилжилт зайлшгүй хийх ёстой байсан юм.

Даргаасаа зөвшөөрөл авахаар хүлээхийн оронд өөрсдөө шийдвэр гаргах болсноор тэд эцсийн үр дүнг илүүтэй бодолцож үздэг болж эхлэв. Мөн тэргүүн шугамд юу болж байгааг дарга нар нь тэнд байгаа хүмүүсээс хэзээ ч илүү мэдэж чадахгүй билээ.

Ингэснээр оролцогч бүх талуудаас ирсэн мэдээллээр зэвсэглэсэн, шийдвэр гаргах чадамжтай, хурд нэн чухал орчинд шийдэмгий хөдөлж чаддаг багууд бий болжээ.

Чухам үүнийг Маккристал хамтын ухамсар, итгэл хүлээлгэсэн гүйцэтгэл гэж нэрлэсэн юм.

Цэцэрлэгч мэт манлайлах

Цогц нөхцөл байдал нь шинэ соёл, шинэ нормыг шаарддаг шиг энэ нь мөн манлайллын ялгаатай зүйрлэлийг шаардана.

Дээрээс удирдан чиглүүлэх бүтцийн хувьд дарга нь өрсөлдөгчөө ялахын тулд шатарчин мэтээр хөлгийн ард янз бүрийн нүүдэл хийнэ. Харин төвлөрсөн бус бүтцийн хувьд дарга нь экосистемийг хөгжүүлэхэд илүүтэй анхаардаг цэцэрлэгчин болж хувирах юм. Цэцэрлэгчин ургамлаа тарьж, ургацаа хураадаг боловч ихэнх цагийг ургамлаа асарч, ургуулахад зарцуулдаг.

Тэд өдрийн турш ургамлаа усалж, бордож, хогийн ургамал түүж өнгөрүүдэг бөгөөд эдгээр нь жирийн үйл хэрэг биш юм. Чухам энэ бүх хөдөлмөрийн ачаар сайн ургац хураана.

Цэцэрлэгч шиг ажиллах нь пассив гэж боддог зарим даргын алдааг та давтаж болохгүй. Энэ аргыг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд та “Анзаар, гараа тат” аргыг хэрэглэх ёстой.

Энэ процесс нь байнгын анхаарал шаардах бөгөөд засах, өөрчлөх ёстой зүйл гарч ирвэл засварлах ёстой. Тэрхүү “засварлах” үйл явцыг та бусдадаа харагдахуйц байдлаар хийх ёстой бөгөөд ингэснээр танай байгууллагын ажилтнууд засах ёстой зүйл гарч ирвэл таныг дуурайж засвар хийж чадах юм.

Энд ажиглагддаг нэг парадокс нь сайн цэцэрлэгч болох тусмаа шатарчин болох хүсэл улам их төрдөг явдал юм. Үүнээс сэргийлэхийн тулд асуудал гарч ирэх бүрд та эл хүсэлтэйгээ ухамсартайгаар тэмцэх ёстой.

Дүгнэлт

XXI зууныг ойлгож мэдрэхийн тулд сэтгэлгээний шинэ моделийг хэрэглэх шаардлага улам бүр нэмэгдэж байна.

Хамтын ухамсар, итгэл хүлээлгэсэн гүйцэтгэлийг хослуулснаар ямар ч нөхцөлд орсон хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай дасан зохицдог байгууллага бий болно.